鼓励创新，是很多企业生意的增长点，在一个存量的生意世界，创新更是可以直接带来业绩的增加和成本的降低。
但是，如何避免“创新成为形式主义”，同时，鼓励下属做好创新？
还是老规矩，先不要急着看我的回答，读完题之后，建议你先盖上手机，自己进入下面这位总经理的角色，思考一下，如果你遇到这个场景，会怎么选？
01、该不该给钱？
”发钱派“的出发点简单粗暴，创造价值了就该奖励，发钱的方法也很简单粗暴：
奖励还是要以产生的价值来论功行赏
对于员工的奖励，建议像销售提成一样，把每年节省资金按照一定的百分比（比如10%）作为奖金发给员工。这样可以激励员工多提能节省更多资金的创新，而且员工和企业也会双赢。
那么，该不该把创新变成一个kpi来“分猪肉”呢？很多答案我认为都答到了点上。
创新点是很需要灵感的，不是说因为制度的强制，创意就一定会出现。设定指标提报创新点数量甚至会引起员工的反感，同时对那些平时灵感较少但工作认真负责的人也不公平。
这里我就要讲一个老头和调皮小孩的故事了。
从前有个老头儿，安静的居住在一个院落里，可总有一群附近的小孩来骚扰他。他们往老头儿的院子里扔石头，惹得老头儿发怒，然后一窝蜂的跑掉，第二天再来扔石头，乐此不疲。
老头觉得再凶巴巴的发火也是没用，就想了一个办法。老头儿对孩子们说：“欢迎你们来玩，从今天起我会给每个扔石头的孩子10块钱。” 小孩们一听都高兴极了：“干坏事还给钱？真是太好了！”
第二天小孩们来到老头家又是一顿扔，然后每人又得到10块钱。第三天就不一样了，孩子们扔完石头后每人只得到5块钱。又过了两天更少了，老头儿只给每个孩子2块钱，孩子们对待遇的降低都不满意，石子也不好好扔了。
接下来老头儿更过分了，一分钱不给。
结果如何呢？孩子们这叫气：我们这辛辛苦苦的扔石头，他还不给钱，不给他扔了！——困扰老头儿已久的问题就此解除。那是因为，小孩们原本想扔石头，是内部激励，是自发的；而老头成功地把内部激励（好玩）变成了外部激励（有钱），那么，外部激励撤掉了，动力也就没了。
02、管理的抓手
为什么管理中会出现一种“一管就死，一放就乱”的想象呢。答案就在于，如果管理者抓错了地方，那么，很容易把“内部激励”变成“外部激励”。
而管理者的主要工作，是找到管理中的“抓手”，而不是自己跳进去瞎抓。瞎抓，只能“抓瞎”。
什么叫“抓手”？抓手，就是抓东西的把手。通过抓手进行管理，就像给马套上了缰绳，你控制缰绳，而不是直接去抓马的毛来控制马。
就拿创新这件事来说，有三件事，是管理的“抓手”。这些抓手没找到之前，把管理动作放在奖励多少钱上，或是制定多少“创新kpi”，就属于“捡了芝麻，丢了西瓜。”
1、会不会创新。很多时候，下属提不出更好的创新方案，是因为压根就没有创新的方法。思想还停留在“创新就是点子大会”的认识上。
所以，优秀的公司，往往会成立创新管理委员会指派创新导师，辅导员工创新，进行创新的课程培训等等。
2、愿不愿创新。这就是创新的激励问题了。奖钱，当然是一个直接的方式，但是，很容易变成了“外部激励”。我曾经服务过一家电商平台，他们的做法非常有创新。他们直接让优秀创意的提出者，负责落地创新项目，并且给他们配创新导师。
这样做的好处在于，对于公司而言，点子是最不值钱的，值钱的是把创意落地。对员工而言，如果能够把一个好的创意，从点子到落地全流程走出来，一方面为自己升职加薪赢得了筹码，另一方面，也是给自己的简历上留下了可以大书特书的一笔。
3、敢不敢创新。团队是不是有“创新”的文化，创新往往意味着失败。一次创新，未必能够成功，结果下属因为尝试失败了还被劈头盖脸骂了一顿。试问，这样的团队里，谁敢放心创新？
怎么把创新的文化落地呢？其实，这事真的要看ceo。每次开会的时候，是不是有时间讨论创新的项目？对于做的好的创新者是不是有给出足够的荣誉奖励、作为晋升的考核？对于因为创新导致的失败，是不是有足够的“坏账准备”留给员工去“挥霍”等等。
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