01、内部提拔还是外部招聘？
该内部提拔，还是外部招聘？我们先来听听“内部提拔派”的意见。
“内提可以鼓舞内部员工士气，为员工提供良好的职业晋升通道。并且内部员工更加熟悉企业管理和运作，上手快，培训成本低。”
内提的好处：（1）提升员工忠诚度 （2）候选人熟悉客户和内部情况，上手快 （3）招聘成本较低
因为小花在公司做了5年了，业绩一直优秀，说明小花的业务能力是过硬的；也说明她对部门的运作流程非常熟悉了，直接提拔简单有效。
理由基本上都差不多，关键词就是熟悉、忠诚度和成本低。当然，内部提拔并不是完美的，同样有很多问题。
内提的问题点：（1）本人是否有提升意愿 （2）业绩好不代表会管理 （3）其他原来平级的人是否服气
内提之人的管理胜任度是否具备不可知。
那么，我们再来听听“外招派”的意见吧。
外招可以吸纳更多人才，为企业引入新的思想和力量。
外招的好处：（1）选择面广 （2）可以选聘专业管理人士 （3）可带来新思想新作风
当然，外招同样不能万事大吉，也面临很多挑战：
外招的问题点：（1）可能选错人，找到合适的人很费时 （2）原有团队不一定服，队伍可能不稳定 （3）成本较高
打击了优秀员工的晋升希望，另对所招之人的能力衡量很重要，对人力部门是个考验。
外招的好处，广纳人才、带来新思想，但是也有费事、费时，打击现有积极性的缺点。
哈哈，好纠结。是不是听起来都有道理？
02、 彼特原理
我当时作为管理顾问，是劝这位总经理外部招聘的。因为我对于小花的分析是，她的确是一位优秀的销售经理。但是，她出业绩的模式，更多是自己单打独斗，搞定客户。尽管带了两三个下属，不过，基本上下属和她各自为政。
现在提拔，我认为小花并没有准备好。销售总监的要求，和销售经理有质的飞跃。
1、管理对象从个体变成团队。管理团队可不是把个体们都管一遍，总监的岗位，要求管理者能够进行复杂的流程工作组织和协调；
2、从执行者变成战略的制定者。总监要对生意进行预判，对内外部环境进行评估，对战略进行规划；而经理的工作，更多是执行；
3、从生意的开拓者变成组织的建设者。总监要负责团队的招聘、培训、激励等等组织发展工作，而经理更多带好自己的直接汇报对象就行了。
现实中，那位总经理并没有听我的，他最终决定提拔小花。悲剧发生了，小花果然没有办法胜任总监的工作，团队销售一落千丈；更惨的是，她被提拔之后，原有的客户没有人管了，这块生意也丢了。也就是说，这个销售团队，不仅失去了一位管理者（原来的总监），还搭上了一位top sales（小花）。
更“气人”的是，小花在和公司痛苦地折磨了彼此半年之后，她选择了离开。但是，小花凭借着这家公司的失败的总监任职经历，在新的公司干的风生水起，很多坑都避开了。也就是相当于原公司给她交了笔巨额的学费。
在管理上，这种现象叫“彼得定律”，它由一位加拿大管理学家彼得发现。
每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任，则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此导出的彼得推论是：“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。”
03、 人才池
要想打破彼得定律，在人才培养上，就需要建立“人才池”。拿本案为例，公司可以依然外聘一位有经验的总监，但同时把小花等几名业绩优秀的经理，作为高潜力人才进行储备。刻意安排他们一些跨部门合作项目、人才发展项目、辅助新总监进行战略制定等任务。
同时，对小花等人进行半年一期的领导力训练营、管理能力考察等工作，确保这些高潜力人才，按照“准总监”的方式进行成长。不能胜任额外锻炼的经理，就退出人才池。
这样做的好处是，把人才池作为一个缓冲区。进可攻，退可守，避免贸然把没有准备好的员工拔到过高的位置，导致进退失据。
其实，背后总的逻辑就是，不能仅仅依靠业绩作为人员提拔的标准。“好球员未必是好教练”，教练一样需要接受专业的培训。
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